“Hedef 1 Milyar Müşteri”

Bundan birkaç yıl önce Türkiye’de hızlı büyümek, metrekareleri artırmak ve daha geniş kitlelere ulaşmak Koton’un temel öncelikleriydi. Ancak değişen pazar dinamikleriyle birlikte marka odağını yeniden tanımladı. Bugün geldiği noktada, Koton’un stratejik hedefi yurt dışında güçlü bir moda markası haline gelmek. Bu doğrultuda şirket, mağaza yatırımlarından çok e-ticaret üzerinden globalleşmeye öncelik veriyor.

Hande Yavuz Çalık / [email protected]
Fotoğraflar: Gökhan Çelebi
Capital Dergisi / Eylül 2025

Hindistan ve Amerika gibi büyük pazarlarda güçlü bir dijital altyapı kuran Koton, yerel iş ortaklıkları ve platform entegrasyonlarıyla büyümesini hızlandırıyor. Bu iki pazarı şirketin büyüme vizyonunda kritik eşik olarak tanımlayan Koton Yönetim Kurulu Eş Başkanı Yılmaz Yılmaz, “Globalleşme yolunda iki kırılma anı var. Birincisi, Hindistan gibi 1,6 milyarlık bir pazarda tutunabilmek. İkincisi de Amerika’da bir Türk markası olarak başarı göstermek. Bu iki hedefin gerçekleşip gerçekleşmeyeceğini önümüzdeki 3-4 yıl içinde göreceğiz” diyor.

Şirketin önündeki kısa vadeli hedef, yurt dışı gelirlerinin toplam içindeki payını mevcut yüzde 15 seviyesinden 35’e çıkarmak. Yılmaz, “2030’da dünyada 1 milyardan fazla müşteriye ulaşmayı hedefliyoruz. Şu anda 400 milyon kişiye erişiyoruz. Ama Hindistan ve Amerika gibi pazarlarda başarılı olursak bu hedef ulaşılabilir” diye konuşuyor.

Koton Yönetim Kurulu Eş Başkanı Yılmaz Yılmaz, markanın son yıllardaki büyüme yolculuğunu ve gelecek planlarını şöyle anlattı:

Son dönemde sektördeki büyüme dinamikleri nasıl şekilleniyor? Koton bu tablo içinde nasıl bir performans sergiliyor?

2024 yıl sonu itibarıyla toplam ciromuz 26 milyar TL’yi aştı. 8 bin 160 kişilik bir ekiple faaliyet gösteriyoruz. Genel tabloya baktığımızda, büyümemizden ve performansımızdan oldukça memnunuz. Türkiye operasyonlarımızda enflasyonun üzerinde bir büyüme gerçekleştirdik. Kamunun yıl sonu enflasyon beklentisi yüzde 29–30 civarında. Biz bu oranın üzerinde bir büyümeyi yıl başında hedeflemiştik ve bu doğrultuda ilerliyoruz. İhracat tarafında ise tüm sektör oyuncularının karşılaştığı zorluklarla biz de karşılaşıyoruz. Ancak yurt dışındaki mağazalarımız sayesinde bu alanda da güçlü bir duruş sergiliyoruz. Genel olarak yılı başarılı bir büyümeyle kapatacağımızı öngörüyoruz.

İlk yarı sonuçlarına baktığınızda nasıl bir büyüme görüyorsunuz?

Yılın ilk yarısında, yurt içi mağazacılık satışlarımız yıllık bazda yüzde 7’nin üzerinde büyüdü. Toplam yurt içi satışlarımızda ise yüzde 3’ün üzerinde artış sağladık. Yurt dışı satışlarımız dolar bazında yüzde 9 büyüdü. Birinci çeyrek sonunda 449 olan mağaza sayımız bugün itibarıyla 456’ya çıktı. E-ticaretin toplam satışlarımız içindeki payı ise yüzde 12 seviyesine yükseldi.

Önümüzdeki döneme ilişkin büyüme projeksiyonlarınız neler?

Hem hacim hem adet bazında ciddi bir büyüme öngörüyoruz. En büyük büyüme kadın giyimden geliyor. Erkek giyim de kadın kadar hızlı büyüyor, ancak asıl ivme kadın koleksiyonlarımızda. Gelecek dönemde de bu dengenin benzer şekilde devam edeceğini düşünüyoruz.

Yıl sonunda mağaza sayınız ne olur?

Bu yıl 15 yeni mağaza açmayı planlıyoruz. Yıla 451 mağazayla başladık, yıl sonunda sayının 466’ya ulaşmasını öngörüyoruz.

Bu yıl açılması planlanan 15 yeni mağazanın dağılımı nasıl?

15 mağazanın 11’i Körfez bölgesinde açılacak.

Koton bu dönemde nasıl bir dönüşüm sürecinden geçiyor?

Perakende sektörü genelinde ciddi bir dönüşüm yaşanıyor. Bugün herkes trend belirleyici olma iddiasında. Bu nedenle markaların farklılaşabilmesi için güçlü bir marka kimliğine sahip olması gerekiyor. Bizim marka kimliğimiz, kurum kültürümüzle örtüşüyor. İçeride oluşturduğumuz güçlü bir ekip var. Yüzde 72’si kadınlardan oluşan, genç, yaratıcı, fikirlerini özgürce ifade edebilen ve çeşitliliğe açık bir yapıyla çalışıyoruz. Bu enerji hem markamıza hem koleksiyonlarımıza yansıyor. Türkiye’de Koton gibi bir marka daha yok. Dinamik, kendi kimliğini oluşturmuş ve bu kimliği dünyaya kabul ettirmeye başlamış bir kadın moda markasıyız. Bugün 32 ülkede 207 mağazamız var. Ayrıca 56 ülkede online satış gerçekleştiriyoruz. Hindistan’dan Amerika’ya uzanan geniş bir coğrafyada varlık gösteriyoruz.

Yurt dışı gelirlerinizde yüzde 40 seviyesine ulaşma hedefiniz vardı. Bu hedefe ne kadar yaklaştınız?

Aslında döviz kuru farklı seyretseydi bu he[1]defe ulaşmamız mümkün olacaktı. Ancak pazardaki tüm dinamikleri sizin belirlemeniz mümkün değil. Bugün oldukça değerlenmiş bir Türk lirası ile karşı karşıyayız. Koton, üretiminin yüzde 88’ini Türkiye’de gerçekleştiriyor ve biz bu durumdan gurur duyuyoruz. Türk markası olarak hızlı moda sektöründe rekabetçi olmamızın temel nedenlerinden biri de bu üretim yapısı. Ancak bir süredir, belki sadece son iki yıl değil, daha uzun zamandır aşırı değerli TL ile üretim yapıyoruz. Bu durumun yurt dışı faaliyetler üzerinde baskı oluşturduğunu kabul etmek gerekiyor. Sadece operasyonel zorluklar değil, finansal raporlamada da benzer bir tablo oluşuyor. Döviz bazında büyüme kaydetmemize rağmen TL’nin dövize karşı değerli olması nedeniyle bu büyümeyi enflasyon muhasebesinde yeterince yansıtamıyoruz. Şu anda yurt dışı gelirlerimizin toplam içindeki payı yaklaşık yüzde 25 seviyesinde. Önümüzdeki üç yıl içinde bu oranı yüzde 35’e çıkarmayı hedefliyoruz.

Türkiye’deki üretim modeliniz nasıl?

Biz üretim yapmıyoruz. Tüm tasarım süreçleri bize ait. Üretim ise tedarikçilerimiz tarafından gerçekleştiriliyor.

Son yıllarda tedarikçi yapınızda bir değişiklik oldu mu? Tekstil sektöründeki genel durum tedarikçi ağınızı nasıl etkiliyor?

Tedarikçilerimizin önemli bir bölümü büyük oranda bizimle çalışıyor. Koton sağlıklı bir şekilde büyüdüğü için bu tedarikçiler de kendi yapılarını koruyabiliyor. Sektörde yaşanan zorluklara rağmen biz pek tedarikçi kaybı yaşamadık. Öte yandan mevcut durum elbette bizim fiyatlarımızı da doğrudan etkiliyor. Etkilenmediğimizi söylemek mümkün değil. Ancak tüm zorluklara rağmen fiyat artışlarını enflasyonun altında tutmayı başarıyoruz.

Bu dengeyi nasıl sağlıyorsunuz?

Örneğin, üreticinin Türkiye’den daha pahalıya temin edeceği kumaşları biz yurt dışından ithal ediyoruz. Çok ciddi bir kumaş ithalatımız var. Üretimin yaklaşık yüzde 75’ini kumaş maliyeti oluşturduğu için bu hammaddeyi daha uygun fiyata temin ederek Türkiye’deki genel maliyet baskısını dengelemeye çalışıyoruz. Aynı zamanda tedarikçilerimizi bu süreçte aktif şekilde destekliyoruz.

Üretimi yurt dışına kaydırma gibi bir planınız var mı?

Üretimi tamamen yurt dışına kaydırmak gibi bir planımız yok. Yine yüzde 80’e yakını Türkiye’de olmaya devam edecek. Ancak bir miktar yurt dışının ağırlığı artıyor. Özellikle yurt dışındaki mağazalarımız için ağırlıklı Çin, Mısır, Bangladeş ve Hindistan gibi ülkelerde üretim yapıyoruz.

Yurt dışında büyürken nasıl bir stratejiyle hareket ediyorsunuz? Orada odaklandığınız coğrafyalar hangileri?

Coğrafyadan çok, pazar dinamiklerine odaklanıyoruz. Moda sektörünün kendi içinde bazı gerçekleri var. Batı pazarları mağazacılık açısından daha zorlayıcı, yüksek kira ve işçilik maliyetleri, doymuş ve stabil bir rekabet ortamı var. Buna karşın gelişmekte olan ülkelerde, örneğin milli gelirin 3-4 bin dolar seviyesinde olduğu pazarlarda güçlü bir orta sınıf oluşmaya başlıyor. Bu sınıfla birlikte alışveriş merkezleri gelişiyor ve markalar için yeni fırsat alanları doğuyor. Türkiye’de de bu dinamiği geçmişte net şekilde yaşadık. Bu nedenle stratejimizi belli bir coğrafyaya yöneltmekten çok, büyümeye açık pazarlarda doğru anı yakalamak üzerine kuruyoruz. Ayrıca bu tabloya yeni bir dinamik daha eklendi: E-ticaret. E-ticaret sayesinde mağaza açma[1]dan da müşterilere ulaşmak mümkün. Bugün Batı Avrupa’da, fiziksel mağazaların getireceği yüksek maliyetlere katlanmadan, e-ticaret üzerinden çok hızlı büyüyoruz. Hatta bu pazarda Euro bazın[1]da yüzde 100’ün üzerinde büyüdük. Önde gelen e-ticaret platformlarının güçlü oyuncuları arasında yerimizi aldık. Şimdi benzer bir stratejiyi Amerika pazarı için de uygulamak istiyoruz.

Amerika pazarındaki faaliyetlerinizi nasıl konumlandırıyorsunuz?

Amerika’daki şirketimizi yeni kurduk. Yıl sonuna doğru veya 2026 başında e-ticaret üzerinden satışa başlayacağız.

Hindistan pazarı da stratejik önemde. Burada nasıl bir modelle ilerliyorsunuz?

Hindistan’a yaklaşık 1,5 yıl önce e-ticaret yoluyla giriş yaptık. Başlangıçta müşteriler siparişlerini yerel bir platform üzerinden veriyor, biz de ürünleri Türkiye’den hazırlayıp gönderiyorduk. Bugünse stoklarımızı artık Hindistan’da tutuyoruz. Kısa süre içinde orada kendi lojistik depomuzu da devreye alacağız. Kendi lojistik altyapımızla birlikte birçok platforma aynı anda açılabileceğiz. Bu da Hindistan’daki büyümeyi hızlandıracak. Aynı modeli Amerika için de uygulamayı planlıyoruz. Artık büyümeyi sadece “Hangi coğrafyada olmalıyız” gibi klasik bakış açısıyla düşünmüyoruz. Önemli olan markanın kimliğini doğru yansıtmak, kalite standardını korumak ve moda anlayışımızı müşteriyle buluşturmak. Bunları başarıyla sürdürebilirsek, önümüzdeki yıllar içinde küresel ölçekte tanınan bir marka olacağımıza inanıyoruz.

Yurt dışında ağırlıklı Körfez ülkelerinde mi büyüyeceksiniz? Apparel Group ile bu bölgede nasıl bir yapılanmaya gittiniz?

Apparel Group, Körfez bölgesinin en büyük perakende gruplarından biri. Birçok uluslararası markanın bölgesel temsil haklarına sahipler. Biz de daha önce bu bölgede franchise modeliyle faaliyet gösteriyorduk. Ancak potansiyelin büyüklüğünü görünce Apparel ile bir joint venture kurduk. Şu anda bu bölgede hızlı bir büyüme safhasındayız. Örneğin, Dubai Mall’daki mağazamızı yeni konseptimizle yeniden açtık, Umman’da iki yeni mağaza hizmete girdi. Bu yıl içinde Katar’da da bir mağaza açacağız.

Türkiye dışındaki en büyük pazarınız hala Rusya mı? Bu pazarda son durum nedir?

Evet, Rusya hala bizim yurt dışındaki en büyük pazarımız. Ancak pazarda ciddi bir durgunluk söz konusu. Bu da genel yurt dışı performansımızı aşağı çekiyor. Bir yandan da olumlu gelişmeler var. Rusya’da e-ticaret tarafındaki satışlarımız, neredeyse toplam 40 fiziksel mağazamızın satışını yakalamış durumda. Müşteri tabanımız genişliyor. Ancak hem Rusya’nın kendi iç dinamikleri hem TL’nin aşırı değerli olması nedeniyle bu pazarda temkinli ve dikkatli bir yaklaşım benimsiyoruz.

Mağaza yatırımında başarı kriteriniz değişti mi? Yeni bir mağazanın kârlılığa geçme süresine dair beklentiniz nasıl evrildi?

Artan yatırım maliyetleri bu konuda daha rasyonel kararlar almamızı gerektiriyor. Eskiden bir mağazanın yatırımını 3 yılda geri ödemesi bizim için yeterli görülürdü. Şimdi bu süreyi 2 yıl 4 aya çektik. Bu da mağaza seçiminde daha dikkatli, daha seçici olmamızı sağlıyor.

Geçtiğimiz yıl Koton olarak ne kadarlık bir yatırım gerçekleştirdiniz? Bu yıl yatırım ajandanızda neler var?

Geçtiğimiz yıl, enflasyonla düzeltilmiş güncel rakamlarla baktığımızda yaklaşık 1 milyar TL’lik yatırım yaptık. Bu da ciromuzun yaklaşık yüzde 3,5’ine denk geliyor. Hedefimiz yüzde 3,5 seviyesini korumak. Finansman maliyetlerinin aşağı yönlü hareket etmesi halinde, önümüzdeki yıllarda bu oranı bir miktar daha artırabiliriz. Geçen yıl ağırlıklı olarak mağazacılığa yatırım yaptık. Bu yıl ise mağazacılık yatırımlarına ek olarak yeni bir lojistik yatırımımız olacak. Bununla birlikte özellikle yapay zeka (YZ) destekli altyapı yatırımları da önceliğimiz haline geldi. Teknoloji ve veri kullanımına yaptığımız yatırımlar giderek artıyor.

Yapay zekayı nasıl kullanmayı planlıyorsunuz?

YZ konusunu büyük ve soyut bir “toz bulutu” gibi değil günlük operasyonları kolaylaştıran bir araç olarak görüyoruz. Bu nedenle şirkette C seviyesinden başlayarak tüm çalışanlara yönelik eğitimler planlıyoruz. Paralel olarak üç eksende somut projeler yürütüyoruz. Öncelikle tasarım süreçlerinde veriye dayalı ve YZ destekli yaklaşımlar geliştiriyoruz. İkincisi stok ve talep tahminleme. 466 mağazamızın her biri farklı ihtiyaçlara sahip. YZ destekli bir sistemle bu mağazalara özel stok tahminlemesi yapmayı hedefliyoruz. Böylece mağazaları gruplayarak değil her birini ayrı birim olarak analiz ederek en verimli stok alokasyonunu sağlayabileceğiz. Üçüncüsü de görüntü tanıma ve dijital öneri sistemleri. Özellikle e-ticaret tarafında, SEO performansını artırmak ve müşteriye geçmiş alışveriş deneyimlerine göre kombin ve ürün önerileri sunmak üzere görsel tanıma teknolojileri kullanıyoruz.

Bu sistemlerin somut çıktıları oldu mu?

Yapay zeka destekli projelerin bazıları henüz aktif kullanım aşamasında değil, ancak veri destekli tasarım tarafında sonuçlar netleşmeye başladı. YZ tabanlı sistemin önerdiği ve tasarlanan ürünler, diğer modellere kıyasla yüzde 20 oranında daha başarılı sonuç veriyor.

Yeni segmentlere girme planınız var mı?

Hayır, şu an böyle bir planımız yok. Çünkü elimizde çok güçlü bir marka var: Koton. Türkiye’de son 12 yılın 11’inde, tüm dünya markalarının bulunduğu alışveriş merkezlerinde, AYD tarafından yapılan araştırmada tüketici Koton’u en beğenilen kadın markası olarak seçti. Bizim en öncelikli hedefimiz, bu markayı hak ettiği yere taşımak. Koton’u bir dünya markası haline getirmek istiyoruz. Hindistan’da, Amerika’da ve dünyanın farklı pazarlarında, önce e-ticaretle, ardından fiziksel mağazalarla markamızı daha da yaygınlaştırmayı hedefliyoruz.

Koton’un globalleşme yolculuğunda dönüm noktası olacak bir yıl öngörüyor musunuz?

Bunu belirli bir yıl üzerinden değil iki önemli eşik üzerinden tarif edebilirim. İlki, Hindistan’da güçlü bir marka oluşturduğumuzu görmek. 1,5 milyarlık nüfusa sahip bir pazarda başarıya ulaşmak, çok şey ifade eder. İkinci eşik ise Amerika’da bunu başarmak. Dünyanın en büyük pazarında Koton’u marka haline getirmek gerçekten kritik. Bu iki başarı gerçekleşirse Koton’un globalleşme sürecinde en belirleyici adımları atmış oluruz. Bu yolculuğun sonucunu da önümüzdeki üç-dört yıl içinde net biçimde göreceğimizi düşünüyorum.

2030 için “1 milyar müşteriye ulaşma” gibi iddialı bir vizyon ortaya koymuştunuz. Bugün gelinen noktada bu hedef ne kadar gerçekçi?

Şu anda 400 milyon civarında müşteriye ulaşmış durumdayız. Hedefimiz, 2030 itibarıyla bu sayıyı 1 milyarın üzerine taşımak. Evet, beş yıl kısa bir süre gibi görünebilir. Ancak bu sürede Hindistan ve Amerika gibi iki dev pazarda atacağımız adımlar belirleyici olacak. Buralarda elde edeceğimiz başarı, hedefimize ulaşma hızımızı doğrudan etkileyecek.

“FİYAT ARTIŞIMIZ ENFLASYONUN ALTINDA”

“KÂRLILIĞIMIZ İYİ SEVİYEDE”

Aslında Türkiye’de ciddi bir talep düşüşüyle karşı karşıya değiliz. İlk yarı sonuçları da bunu doğruluyor. Hem enflasyonun üzerinde büyümemiz sürüyor hem kârlılığımız iyi seviyede. Bunu sağlayan birkaç temel unsur var. Öncelikle müşterinin fiyat hassasiyetine çok dikkat ediyoruz. Bu nedenle fiyat artışlarımızı enflasyonun altında tutuyoruz. Müşteriye fiyat avantajı sunarken aynı zamanda tasarımdan lojistiğe kadar tüm süreçlerde iyileştirme yapıyoruz. DataDream ve AI destekli sistemlerle tasarımı daha isabetli hale getirdik. Hangi mağazada hangi ürün satıyor sorusuna daha net yanıt alabiliyoruz. Bu sayede doğru ürünü, doğru lokasyona yönlendirebiliyoruz.

“TÜKETİCİ DAHA RASYONEL”

Kalitemizi de ciddi oranda iyileştirdik. Trendleri daha iyi yansıtıyor, müşterinin dokunduğu her noktada hem dijitalleşme hem kalite tarafında gelişim sağlıyoruz. Fiyat ve kalite dengesini koruduğumuzda sonuç da geliyor. Tüketici de artık daha bilinçli ve seçici. Kaliteye daha fazla odaklanıyor. Sadece trende bakarak karar vermiyor. Bütçesel nedenlerle indirimi seviyor ama bu, kaliteden vazgeçtiği anlamına gelmiyor. Biz de hem fiyat politikasına dikkat ediyor hem gerektiği zaman indirimle destek veriyoruz. Eskisine kıyasla daha rasyonel bir tüketici profiliyle karşı karşıyayız. Bu da bizi her anlamda daha iyi olmaya zorluyor.

“ÖNCELİĞİM NASIL DEĞİŞTİ?”

5 ODAK

Her şey içeriden başlıyor. İçeride iyi bir kültür ve ekip oluşturursanız, bu dışarıya yansıyor. Ben artık eskisi kadar yoğun çalışmıyorum, tatil için daha çok zaman ayırabiliyorum. Online toplantılarla hayatımız kolaylaştı. Ama çok çalışan, çok üreten güçlü bir ekip var Koton’da. Odaklandığımız konu, bu ekibin gelişebileceği ortamı yaratmak. Şirketin odağını kaybetmemesi ise benim liderlikte en önemsediğim başlıklardan biri. Odağımız kadın, odağımız globalleşme, e-ticaret, Hindistan ve Amerika.

“DÖNÜŞÜM SÜRECEK”

Aynı zamanda mevcut pazarlarda da büyümeyi önemsiyoruz. Kaliteyi ve markamızın müşteri gözünde netleşmesini önceliklendiriyoruz. Benim liderlik anlayışım bu odakların korunması üzerine kurulu. Şirketler de tıpkı insanlar gibi yaşayan organizmalar. Sürekli değişen bir dünyada hayatta kalabilmek için adaptasyon yeteneğine sahip olmak zorundasınız. Bundan 15 yıl önce Koton için öncelik, Türkiye’de hızla büyümek ve daha geniş kitlelere ulaşmaktı. Bugün ise önceliğimiz, güçlü bir marka olmak, tüketiciyi daha iyi anlayan, kaliteyi önceleyen ve global vizyona sahip bir yapı kurmak. Bu dönüşüm sürecek, üç yıl sonra konuştuğumuzda yine farklı önceliklerimiz olabilir.

“TÜRK SANAYİCİSİ ZOR KOŞULLARDA MÜCADELE EDİYOR”

SORGULANAN BAŞARI DENKLEMİ

Fast fashion, yani makul fiyatla güncel moda sunmak uzun süredir müşterinin temel beklentilerine cevap veriyordu. Ancak son yıllarda bazı Uzak Doğulu e-ticaret operatörleri kaliteyi ciddi şekilde aşağı çekti. Bu da fast fashion eşittir başarı denklemini sorgulatır hale getirdi. Önümüzdeki dönemde başarının artık yalnızca trende odaklanmakla değil, markalaşma, kalite ve deneyim bütünlüğüyle geleceğini düşünüyorum.

“KATEGORİLER NETLEŞMELİ”

Artık müşteri, ihtiyaçlarını belirli markalarla özdeşleştiriyor. Spor markaları nasıl zamanla casual alanlara da yayıldıysa, her marka kendi kategorisini netleştirmek zorunda. Koton’un hangi ihtiyacı karşıladığı, nasıl bir marka olduğu algısı ne kadar berrak olursa, yeni dönemde o kadar sağlam bir yerde dururuz. Kalite bunun vazgeçilmez parçası.

DENGELİ KARMA

Türk sanayicisi ve üretici zor koşullar altında mücadele veriyor. Biz ise Koton olarak, üreticilerimiz ve paydaşlarımızla birlikte bir ekosistem inşa etmeye çalışıyoruz. Güçlü bir noktaya ulaşacaksak, bunu birlikte başaracağız. Şu ana kadar bu ekosistemi korumayı başardık. Bu da bize şunu gösterdi: Türkiye’deki hazır giyim üreticilerinin portföylerinde bizim gibi markalarla kurdukları güçlü ilişkiler ve dengeli bir ihracat-marka karması çok önemli. Sektör genelinde ihracata bağımlılık yüksek. Ancak ihracattaki dalgalanmalar tüm sektörü etkiliyor. Bu denge kurulabilmiş olsaydı, yaşanan zorluklar daha kolay yönetilebilirdi.